美国今日家具作者
高单单对于大多数终端门店来说，“品牌联盟”（或者说品类联盟）已经成为不可或缺的营销方式之一。在同一个家居卖场或销售区域内，地板、卫浴、衣柜、套房家具等不同品类的家居品牌，相互抱团以“联盟”的形式共同行动，曾经取得了轰动的效果，有的品牌甚至全年销量的一半以上来自联盟活动。然而这种理论上完美的方案——资源共享、互利互惠，对消费者来说又方便省时，却越来越难走通。问题出在哪里？旧的品牌联盟形式无法持续，有无可能产生新的更具效率的形式？未来，品牌或品类之间的联盟将向何种方向发展？要弄清这些问题，让我们先从它的历史讲起。因“带货”而生，品牌联盟发展的几个阶段合作的基础是“信任”和“互利互惠”，这在品牌联盟的形成之初体现得非常明显。在家居行业发展的早期阶段，以同行、同学或朋友等“社交关系”为基础的异业联盟已经出现。例如，家具经销商将客户介绍给灯具商，而灯具店也可能陈设来自朋友的家具产品。但这种“互帮互助”的合作因为缺乏明确的规则约束，基础并不牢靠。第二个阶段，随着终端门店的营销需求，不同品牌的经销商开始主动走到一起，发挥各自专长，共享潜在客户资源，制定和遵守相应规则统一行动。这种联盟活动可以在卖场内举办，也可以包下酒店会议厅，进行现场签售营销。卖场也会基于各个品类的规划，组织类似的联盟营销活动。到了第三个阶段，以厂商为主角的品牌联盟风生水起，如冠军联盟、第1联盟、好家居联盟、江湖联盟、五星联盟等，还有不久前成立的1号联盟等。虽然名字看起来各有各的妙处，本质基本相同。第四个阶段，地产商牵头各家居品牌，以房屋带动建材家居的销售，同时满足用户的精装修需求。例如，恒大地产形成了集家电、家具、家纺为一体的家居全联盟，一些橱柜、衣柜、卫浴、建材知名品牌与碧桂园合作，为精装修进行升级。此外，还有横跨不同行业的“异业联盟”。随着市场营销策略和渠道的不断增加，不仅是家居建材各品类，包括婚庆、银行、家电、保险甚至餐饮等多种业态也加入其中，成为联盟中的一员，丰富联盟种类。在不同阶段，品牌联盟都给市场带来了许多的活力，让一批品牌和经销商获利颇丰。这里我们没有讨论以厂家“区域抱团”形式存在，为获得相关产业政策支持而成立，具有博弈性质的联盟，这类联盟也很少在终端门店方面协调行动。此外，同业联盟在家居业也存在，但并不是主流。而以上这些联盟形式也并非一定按照顺序接连发生，可能在同一阶段同时存在不同阶段的联盟形式。因“信任”而散，旧式联盟走到尾声品牌联盟固然有着许多优点，但劣势也是非常明显的。由于成立时大多为松散的业务联合性组织，其对各成员的约束力有限。在品牌联盟的初期，乃至是到了现在，也依然有经销商对于选择联盟的伙伴非常谨慎——之前吃过许多这类的亏。另一方面，联盟内的企业因为产品的品类不同，在营销和宣传上的诉求、一致行动中的“自愿性”——比如向联盟贡献自己的独家客户资源等等，往往容易引起相互的猜疑和不信任，从而影响联盟的最终效果。品牌联盟的另一个劣势在于其“边界的限制性”。一般来说，每个联盟中仅有十几个品牌可以参加，同一品类的家居品牌只能有一家，大大缩小了消费者的选择范围；这些品牌所面向的消费群体定位比较单一，不同品牌之间的潜在客户有很大的重合度，客观上限制了营销的效果。此外，在管理上品牌联盟也有很大的难度，甚至有的联盟没有明确的领导者。而对于“买房子送家具”的营销手段，噱头十分吸引消费者，却往往在执行中走样变形，备受质疑。一方面，消费者往往怀疑这类“羊毛出在羊身上”的价格游戏，认为即便送家具也是从房价而来，甚至有强买强卖的嫌疑，宁愿选择不要家具（或优惠券）。另一方面，这类活动提供的家具产品往往款式有限、风格有限，甚至可能是过时或单独为促销而准备的爆款。消费者还是更希望多费点心思，自己来选择满意的家具。事前的发展往往是这样，好的初衷不一定带来理想的结果，以“带货销售”为初衷的品牌联盟逐渐异化，也因自身的局限难以走到更高的层面，可以说是一个现实的例子。“联盟”在客观上有其难得的优势，如何“取其精华”？新的联盟形式将如何产生？品牌联盟可持续发展，必须解决几个关键问题品牌联盟的最终目标是什么？应该是终端消费体验的提升，在这个基础上带来门店或家居品牌收益的增加。这是品牌联盟应该坚持的出发点和原则，否则再“坚固”的联盟也必然是不长久的。在这个基础上看，品牌联盟起码要解决几个关键的痛点：首先是消费者满意度的提升。目前联盟带给消费者的消极印象主要是，“周周活动、月月活动”，不仅对降价越来越麻木，会场混乱嘈杂的环境，频繁的电话、小区广告骚扰也到了需要治理的地步。但这可能还不是主要的——能不能提供“价格与品质相匹配的产品和服务”，才是消费者最为关心的。而消费者的需求可能是隐藏在显性需求之下的。例如，很多消费者在第一次装修过程中并不知道从何下手，尤其是对室内软装搭配有着很强的学习欲望，品牌联盟能否满足这部分需求？再如，尽管可以在联盟活动当天同时下单，但大部分人平时忙于工作，能不能托付一个“联盟私人管家”，协助消费者将每个品牌的发货、安装、售后等工作集中管理？这些看似微小的行动，其实对消费者来说体验将会大大改善。其次是联盟运行效率的提升。联盟必须确认一个所有参与品牌公认的规则，并有明确的联盟领导者。在这个基础上，联盟内部各个品牌之间的工作方式和效率需要大幅提升。笔者了解到，许多经销商对于品牌联盟感到非常“疲惫”。不仅效果越来越差，门店工作人员尤其是销售、导购的压力也非常之大。门店经常要早上8点开会、晚上8点复盘总结，白天打电话或者上门找客源。完不成任务的工作人员还要接受各种“惩罚”，导致终端门店陷入人员流失的恶性循环。实际上，联盟之所以要联合，是要将有限的资源进行倍数放大，达到“四两拨千斤”的效果。在各品牌独立作战的同时，如何规划和利用好现有资源需要好好考虑。而这样的结果，自然带来工作人员积极性的提高，以及整体效率的提升。另一方面，联盟的运行效果越来越差，效率越来越低，也和工具缺乏、信息化水平低有很大关系。品牌联盟的未来：几种可能的形式对于消费者来说，品牌联盟除了价格的吸引，还在于消费的便利性，而这也就呼应了家居消费者对于”一站式购物“的迫切需求。未来的品牌联盟如何发展？同样必须从解决消费者的痛点入手，以更高的效率提供更好的产品和服务。以下几种联盟形式可能更值得